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文●伊方.修納(Yvon Chouinard,Patagonia創辦人)

即使我幫員工上了巴塔哥尼亞的理念課程,我還是不知道該怎麼做才能讓公司跳脫混亂的情勢。但是我知道公司已變得無法永續經營,我們必須,學習印地安易洛魁族(Iroquois)和他們的七代計畫,視他們為企業管理與永續發展的典範,而不是向美國企業界學習。易洛魁族在做決策時,他們之中會有一人代表未來的第七代子孫發言如果巴塔哥尼亞可以從這次危機中生存下來,我們做決策時也需要假設自己將會留在業界百年之久。我們只能用可以永續經營百年的成長速率經營公司。

教育員工讓我找到回答卡米博士問題的真正答案。在商場打滾了35年之後,我終於了解自己從業的原因。沒錯,我希望能捐錢給環保事業,但是我更希望我能使巴塔哥尼亞成為其他公司的楷模,讓其他公司在追尋自己的環境策略和永續性時,能參考我們的做法,就像我們的岩釘和冰斧曾是其他裝備製造商的楷模一樣。進行員工教育課程時,我再度想起了自己是如何成為商人的,過去,每當我登山回家時,滿腦子想的都是要如何改善旅途中使用的每件服裝與裝備。教導那些課程時,我了解到高品質標準與經典設計原則是推動巴塔哥尼亞前進的動力。我們製作的產品、每件上衣、夾克,或褲子所擁有每項功能,都必須是不可或缺的。

經濟情況突然在1991 年迅速好轉。轉眼間,我們成為一家更專注、謹慎的公司,我們將成長速度限制在可永續經營的速率內,謹慎地規畫支出,同時也用心管理我們在三年之內縮減了數個管理階層,把存貨統一併為單一系統,同時將銷售通路歸給中央管理。將公司理念和員工教育課程中的共同文化經驗寫成文字,對公司經濟情況的好轉有極大的助益。我曾聽說過聰明的投資人和銀行都不會信賴尚在成長中的公司,除非該公司克服了首次重大危機,證明自己的能力。如果這個說法是真的,那我們已經獲得了投資人和銀行的信任。

我很慶幸自己沒有聽從卡米博士的意見。如果我當時賣掉公司,將收益投資到股市裡,那2008 年的金融危機後我可能就沒剩多少錢能捐給環保團體了。如果我沒有留在業界,我絕不會了解(雖然是以很痛苦的方式了解)巴塔哥尼亞曾經與整體工業經濟一樣,在推動不永續的成長。1992 年,《創業家》雜誌(Inc.)刊出一篇有關巴塔哥尼亞的文章,評價非常負面。該文章的結論質疑我們能否在1990 年代後繼續生存:「伊方.修納吹噓自己的公司是未來的模範,但事實上這家公司的時代可能已經過去了。」

不過,實際上我們在千禧年後還依然屹立,而且老實說做得很不錯。我們把公司的成長控制在我們自稱為「有機成長」的步調上。我們不強迫自己成為戶外專業運動用品市場中最突出,卻不符合原本性格的公司。我們讓顧客告訴公司每一年應該要成長多少,經濟大衰退的中期,成長率可能是5 ∼ 25%,這段時間顧客變得很保守,他們停止購買一切虛華不實的東西,轉而付更多的錢買那些實用、多功能且耐用的產品。我們撐過了那段時期。

我們不但從業務中獲利,更因為優先把員工福利納入企業考量,而贏得了許多獎項。我們獲得《職業婦女雜誌》票選為「最適合職業婦女工作的百大公司」,以及《財星》雜誌「最適合工作的百大公司」。型錄和網站則獲得《目錄年代》(Catalog Age)頒發的金獎和銀獎共20 次。在2004 年,最佳工作地點協會與人力資源管理協會票選巴塔哥尼亞為「前25 名中型企業」的第14 名。

 
越環保,越賺錢,員工越幸福!Patagonia任性創業法則

Patagonia創業六十年全新增訂版
Patagonia創辦人伊方‧修納/著,野人文化/出版
亞太B型企業協會及會鑫實業有限公司Pro Outdoor 贊助出版
 
Patagonia公司,年營業額七億五千萬美元,前身為全美最大戶外用品公司。本書細述該公司從無到有,從草創、快速成長、歷經財務危機,到建立獨特的「Patagonia式環境理念」的傳奇過程。
 
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